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Design Thinking in der Industrie

Design Thinking in der Industrie

Design Thinking in der Industrie: Raus aus dem Forschungslabor und rein in die praktische Wirklichkeit

Design Thinking avanciert in jüngster Zeit häufig zur bevorzugten Vorgehensweise bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, aber auch bei der Optimierung von internen Prozessstrukturen in der Industrie. Was dahinter steckt, klingt nach einer banalen Selbstverständlichkeit: Nutzerzentriertes Denken und Handeln soll dafür sorgen, dass Lösungsansätze für neue Produkte, Services und optimierte Prozesse aufbauend auf tatsächlich existierendem Marktbedarf hergeleitet und umgesetzt werden. Mitarbeiter lösen sich davon, Projekte aus einer reinen Innensicht heraus anzugehen, und bilden stattdessen interdisziplinäre Teams.

Das war in der Vergangenheit oft anders: Nicht selten gingen die vermeintlichen „Lösungen“ an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden vorbei und waren das Ergebnis von sehr speziellen Forschungsinteressen. Es kommt immer noch häufig vor, dass gut ausgestattete Forschungs- und Entwicklungslabore hochkomplexe, funktionsfähige Prototypen gestalten, die einzig und allein ein Manko haben: Keiner braucht sie. An Stelle der Labore tritt mit Design Thinking ein Vorgehen, das nicht nur als Methode zu verstehen ist, sondern vor allem als Mindset: Abteilungsübergreifende Teams tauschen sich direkt mit den späteren Nutzergruppen aus, um deren Bedürfnisse zu ermitteln und gemeinsam Lösungen zu finden. Mit den Nutzern statt an ihnen vorbei, lautet die Devise. Dabei folgen sie dem Ablauf des Design-Thinking-Prozesses mit seinen Schritten „Verstehen/Beobachten“, „Synthese/Positionieren“, „Ideen entwickeln“, „Prototypen“ und „Testen“.

Bei jedem dieser Schritte berücksichtigen die Teams folgende Leitsätze:

  • Nutzer vor Trend – alles beim Design Thinking geht vom Endanwender aus, sein Feedback ist der Gradmesser des Erfolgs.
  • Lösungsziel vor Lösungsgegenstand – nichts soll um seiner selbst Willen entstehen. Es muss konkreten Bedarf für den Gegenstand oder die Dienstleistung geben.
  • Prototypen statt Power Point-Schlachten – aus einer Präsentation entsteht selten eine Lösung. Etwas zum Anfassen und Erleben bringt frühzeitiges Feedback, schafft Verständnis und Wohlwollen bei potenziellen Stakeholdern.
  • Ready is better than Perfect – Design Thinking setzt klare zeitliche Rahmen, um zu verhindern, dass Projekte „in Schönheit sterben“.

Den tatsächlichen Bedarf ermitteln
Insbesondere in der Industrie ist zu beobachten, dass Unternehmen, die sich auf das Design Thinking einlassen, auch einen Paradigmenwechsel in zentralen Bereichen wie der Produktion, der Produktentwicklung und dem Vertrieb durchlaufen. Viel mehr als vorher setzt man sich mit den Zielgruppen und -märkten sowie dem existierenden Bedarf auseinander. Informationen und Feedback der Nutzer stellen die abteilungsübergreifenden Teams den eigenen Vorstellungen gegenüber und müssen entscheiden: Möchten wir den Bedarf, den wir identifiziert haben, bedienen oder nicht? Erst wenn ein Abgleich zwischen Bedarf des Marktes auf der einen und Kompetenz sowie Bereitschaft des Unternehmens auf der anderen Seite geschaffen wurde, ist es sinnvoll, mögliche Lösungswege zu betrachten.

Aller Anfang ist schwer: Mit Workshops Handlungsfelder identifizieren
Bevor Teams überhaupt mit den Prinzipien des Design Thinking Lösungen entwickeln können, sollte eine starke Auseinandersetzung mit den relevanten Handlungsfeldern des jeweiligen Unternehmens erfolgen. Diese Felder können sich von der Optimierung von Inhouse-Prozessen über Produkt- und Prozessinnovationen bis hin zur Wertschöpfungsverlängerung und der Unternehmenskommunikation erstrecken. Um herauszufinden, welche dieser Handlungsfelder im Einzelnen relevant sind, gibt es verschiedene Herangehensweisen: Entweder lassen sich bereits intern verschiedene Prioritäten identifizieren, z. B. die Weiterentwicklung des Produktportfolios für den Consumer-Markt, oder es können alternativ externe Berater in einem Workshop mit ihrer Außensicht dabei unterstützen, die relevanten Felder herauszukristallisieren und auch zu priorisieren. Dabei helfen konkrete Fragen wie: „Stellen Sie sich vor, Sie haben in den nächsten zwei bis fünf Jahren keinen Kontakt zu Ihrem Unternehmen. Was sollte sich optimalerweise in diesem Zeitraum geändert haben?“

Die identifizierten Handlungsfelder bilden anschließend den Ausgangspunkt für das weitere Vorgehen, etwa bei der Erweiterung der Zielgruppen. Ein Hersteller von Sanitär-Keramik könnte bspw. per Online-Shop auch direkt Endkunden beliefern, anstatt wie bisher nur mit Baumärkten und Architekturbüros zu kooperieren.

Sind die Zielgruppen klar, stellt sich die Folgefrage: Wie sieht der Markt genau aus und welchen Bedarf können wir feststellen? Spätestens hier folgt die direkte oder indirekte Einbeziehung der späteren Kunden und Nutzergruppen. Hierfür können die Teilnehmer zunächst Zitate ihrer bestehenden Kunden aus den letzten Monaten, die ihnen besonders in Erinnerung geblieben sind, notieren. Diese gesammelten Zitate ergeben ein Stimmungsbild der Nutzergruppe und schaffen Anregungen für Verbesserungen. Anstelle dieser indirekten Vorgehensweise besteht auch die Möglichkeit, die Kunden direkt zu befragen – bspw. über Fokusgruppen-Interviews. Besonders im Mittelstand sind die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden oftmals sehr eng und Teilnehmer finden sich schnell – auch für das spätere Testen von Prototypen. Denn: Gerade die Produktentwicklung profitiert von einem frühen Feedback der zukünftigen Nutzer, um auf Basis des Kundenfeedbacks rechtzeitig in den Planungs- und Herstellungsprozess eingreifen zu können. So können Unternehmen sicherstellen, dass die finalen Produkte nicht nur in der Theorie einen gewünschten Mehrwert liefern.

Abteilungs- und hierarchieübergreifend zu den besten Ergebnissen im ganzen Unternehmen
Der Vorteil an der frühzeitigen Einbeziehung der Kunden liegt klar auf der Hand: Wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht benötigt wird, dann lässt sich auch die innovativste Idee nicht verkaufen. Aber auch innerhalb der Projektteams gilt: Abteilungs- und hierarchieübergreifend lassen sich die besten Erfolge erzielen. Daher empfiehlt es sich auch in den Workshops, zumindest die Produktions- und Serviceleitung mit am Tisch zu haben. Um einen Workshop möglichst effizient und zielführend zu gestalten, sind konkrete Aufgaben und ein hartes Zeitmanagement gefragt. Anstelle endloser Diskussionen und Monologe treten z. B. vorgegebene Templates mit einer Aufgabenstellung, für die jedes Teammitglied nur fünf bis zehn Minuten Zeit hat. Im Anschluss erst werden die gemeinsamen Ergebnisse zusammengetragen und evaluiert.

Design Thinking legt aber auch einen starken Fokus auf durchlässige Hierarchien und ein Mitspracherecht aller. Schließlich kann jeder Mitarbeiter gute Ideen haben und sollte auch die Möglichkeit erhalten, diese zu kommunizieren. Workshops zur Weiterentwicklung des Produkt- und Service-Angebots eines Unternehmens durch Design Thinking sind daher oft nur der Anfang. Das Ziel ist letztlich, neue Strukturen sowie Denk- und Handlungsweisen innerhalb des gesamten Unternehmens einzuführen. Hierfür eignen sich wöchentliche Teamsitzungen in allen Abteilungen, bei denen sich jeder Einzelne einbringen kann und nicht nur das Briefing für die nächste Woche durchgegangen wird. Auch führt übertragene Verantwortung zu einer durchlässigeren Hierarchie, in der Mitarbeiter Probleme schneller identifizieren und beheben können. Ein Ansatz wäre die Verantwortung über ein festgelegtes Budget zu übertragen. Wenn ein Lagerarbeiter feststellen sollte, dass er ein neues Regal benötigt, muss er nicht erst durch mehrere Instanzen der Beantragung und Bewilligung, sondern kauft das Regal von seinem Budget. So kann es gelingen, dass mit dem Einzug von Design Thinking in der Produkt- und Service-Entwicklung quasi „nebenbei“ auch eine neue Firmenkultur entsteht. Alle Mitarbeiter handeln eigenverantwortlicher und haben Mitspracherecht in zentralen strategischen Fragen – vom Fließbandarbeiter bis zum CEO. Diese Firmenkultur wird inzwischen auch durch einen Generationenwechsel in der Führungsetage begünstigt. Jüngere Chefs erlernen von Anfang an frische und kollaborative Methoden und etablieren diese in ihren Unternehmen.

Letztlich können Unternehmen durch Design Thinking den Bedarf des Marktes besser erkennen. Sie erlangen so nicht nur wirtschaftliche Vorteile, sondern können auch ihre internen Prozesse und Strukturen verbessern. Durch die Wertschätzung der Ideen und Wünsche jedes Mitarbeiters entsteht ein produktives Arbeitsklima und durch den menschlichen Umgang eine höhere Motivation in allen Abteilungen.

Autor: Ulrich Künzel (Service Design & User Experience Consultant, T-Systems Multimedia Solutions)


www.t-systems-mms.com

Veröffentlicht von

Alexandra Pisek

Etwas in Gang setzen und es voranbringen – das ist nicht nur in der Industrie wichtig, sondern auch mein persönlicher Antrieb als Redakteurin.

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